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70年细数,中国企业管理上的创新性“发明” | 社会科学报

文章作者:www.adwalebaba.com发布时间:2019-09-26浏览次数:1141

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庆祝改革开放40周年的100位“改革先锋”中,有14位是商界代表。新中国经济的发展历史也是公司成长的历史。我们不断学习其他国家的先进管理经验,并有效地结合公司的特定条件来发展自己的管理理念和方法。

“安钢宪法”新建中国企业的初始管理创新

新中国成立后,中国建立了研究苏联模式的计划经济管理体系。国有企业只是国家计划中的执行单位,该公司还复制了苏联的“一站式系统”管理模式。

从1949年到1978年,从全球影响的角度来看,《昂钢宪法》是一种创新的管理思想和方法。 1960年3月,毛泽东在中共中央关于批准《鞍山市委关于工业战线上的技术革新和技术革命运动开展情况的报告》的指示中,对中国社会主义企业的管理进行了科学总结,强调了实行民主管理和实施民主的必要性。干部参加劳动。工人参加管理,改革不合理的规章制度,将工人,领导干部和技术人员结合起来,即“二合一,三三结合”的制度。 1961年,中央政府制定的“第七十产业”正式确立了这一管理体制,在党委领导下建立了职工代表大会制度,这是扩大公司民主,吸引职工参与管理的好方法。监督管理并克服官僚主义。形成。

麻省理工学院管理学教授罗伯特托马斯(Robert Thomas)评论了《昂钢章程》:这是“全面质量管理”和“团队合作”理论的实质。它所推动的“经济民主”是提高企业效率的关键。一。 1970年代,日本的丰田管理风格,全面质量管理和团队合作精神,实际上是毛泽东提倡的“安钢宪法”的精神,充分发挥了工人的个人积极性和创造力。欧美日管理学者认为,“昂钢宪法”的实质是“后福特主义”,即对福特式刚性,垂直分工为主的企业内部分工理论的挑战。在当前流行的术语中,“二合一,三合三组合”是“团队合作”。

海纳河,对西方先进管理经验的包容性学习

1978年10月22日至29日,邓小平作为中国国家领导人,在第二次世界大战后首次正式访问日本。邓小平在对日本进行的为期八天的访问中,抽空参观了新日铁公司,日产汽车公司和松下电器有限公司的三大公司。当我从东京乘坐新干线去关西时,记者问他在想什么。他说:“快,真的快!就像后面的鞭子!这就是我们现在需要的速度。”他还说:“这次访问日本,我了解现代化是什么。”

邓小平访问日本后,他对“管理”一词有了更深刻的理解,并开始频繁使用它。他从日本之行得出的结论是,他必须对此进行管理。从事生产和提高质量是不可能的。邓小平离开日本几天后,以国家计委副主任袁宝华为团长的代表团以及来自北京,天津和上海的一批主要经济官员访问了日本。他们在日本考察了一个月后提交的总结报告的主题是“中国应该如何学习日本企业管理”,并成立了质量管理协会和企业管理协会,强调了学习日本管理体系和制定培训计划的重要性。

自那时以来,新中国开启了学习西方商业管理经验的帷幕,一些大学开始恢复或形成管理学科。 “全面质量管理”和“全员培训”是当时国有企业的宣传口号。 1992年之后,随着MBA教育在中国的兴起和快速发展,企业管理基本上遵循美国,从学习组织,流程再造,六西格码,蓝海战略和长尾理论开始。在研究西方企业的管理时,我们还创造或实践了一些“管理思想和方法”,一些学者想尝试建立自己的管理思想和管理模型。

中国企业近30年的管理创新实践

庆祝改革开放40周年的100位“改革先驱”之一张瑞敏是“专注于公司管理创新的优秀企业家”。

海尔30年的管理创新实践

2013年8月11日,美国管理学院(AOM)举行了第七十三届年会。今年的会议邀请了中国企业家、海尔集团CEO张瑞敏作为管理模式创新的主题演讲。张瑞敏被邀请,因为会议认为张瑞敏没有修补德鲁克理论的缺陷,而是勇敢地去了未知的大陆对物联网时代的管理。

质量意识。1985年12月的一天,张瑞敏收到用户来信,说冰箱有质量问题。他检查了仓库,发现20%的冰箱不合格。他宣布所有这些不合格的冰箱都将被销毁。从企业历史的意义上讲,张瑞敏的冰箱之行表明,在商品短缺时期出现的第一代企业家的自我转型始于质量意识的觉醒。

海尔如何激活“惊鱼”。1995年7月,青岛市政府决定将亏损1亿多元的红星电器公司整体转让给海尔集团。张瑞敏认为,红星的失败缺乏有效结合现有生产要素的灵魂。当务之急是把海尔文化导入红星。三个月后,公司扭亏为盈,成为具有全球竞争力的海尔洗衣机总部。

1998年3月,海尔文化“激活震撼鱼”的案例被写入哈佛商学院的案例中,张瑞敏亲自去哈佛讲课。这标志着海尔管理层已经开始在全球企业管理界获得初步认可。

中国企业最早的实践者“以生产求订单”的理念。上世纪90年代,家电行业是中国最早的“供大于求”行业。同时,张瑞敏提出:我们要生产什么,什么是无效供应的结果,导致库存;客户需要什么,我们生产的有效供应形成的是订单。从那时起,海尔就开始了以质量为基础的“订单生产”管理。

在“一对一”的“倒金字塔”下的自组织。在过去的20年中,海尔经历了四次以上的重大组织变革,其中最典型的是“一对一”下的“倒金字塔”和“自组织”。 “人合一”将员工和用户融为一体,员工在为用户创造价值的同时实现价值。结果是海尔有7万人,2000名个体户,转变为另一种组织形式,所有“干部”重新竞争,可以选拔雇员,其薪水完全取决于服务使用者的水平。

第一个“三个学生”系统,引领物联网时代的业务管理新范式。 2018年9月20日,张瑞敏在“第二届国际单打和单模国际论坛”上作了主题演讲《首创“三生”体系,率先引爆物联网范式》。 “海尔三生系统”不仅画出了未来的商业地图,而且指导着全球各方实现星际生态之路。中国海尔集团处于世界前列。

华为30年实践:超越“奇点”,克服组织管理的黑洞

处理黑洞不是一个时髦的名词,也不是一个空想。许多企业已经从坏到坏,从危机到安全。其中,存在用于管理黑洞的自觉或不自觉的理解和治理过程。管理的价值在于通过制定科学有效的制度和程序来刺激人性的善良,抑制人性的邪恶,并避免形成“黑洞”。

在整个领域和整个流程中,通过严格的流程管理,华为解决了中国企业最典型的管理黑洞之一。当华为在面对彻底的流程管理IPD的时候引入小发猫管理模式时,一些老员工建议小发猫的管理与中国企业的实际情况不符。任正非说:“因为僵化,重新整合和优化。对于IPD,将聘用学识渊博的人,不了解的人将被遣散,否则我们将无法整顿。”四年后,华为终于意识到了。自管理系统国际化以来,华为在整个领域和整个过程中都建立了严格的流程管理,从而堵塞了中国传统企业典型的管理黑洞。

管理是对人性的研究和掌握的研究:阻塞组织的人为黑洞。任正非认为,该组织的疾病源于人,源于人性。导致“组织性黑洞”的主要因素是“山区主义”,“舒适和懒惰”和“腐败”。为此,华为三十年来在这三个方面的有效实践通过增强组织的正能量,克服了“黑暗能量”。

华为击败了组织黑洞的两大法宝:艰苦奋斗和自我批评。除了防止系统和流程设计中“黑洞”的负面影响外,任正也是不可持续的。也可以说,“思想革命的建设”一直在华为进行。最主要的主题是“警惕意识和自我批评”。华为有两种克服黑洞组织的法宝:一种是努力工作,另一种是自我批评。

第二代管理基准企业爱与责任

如果用一句话概括以德胜和发东为代表的第二代中国管理标杆企业的共同特征,那就是率先认识到管理价值并愿意在管理体系和管理文化上努力工作的企业。总结起来,这些小而漂亮的管理标杆企业具有以下特点:

基于专注的控制欲建立了他们的核心专业知识。从2012年1月至2012年9月,发动已关闭了16家大中型超市,所有关闭的商店都实现了盈利。压缩规模并提高质量是东方关闭赚钱商店的真正原因。成为中国最好的商店,不仅意味着业务绩效,而且还希望从精神层面指导行业发展。在过去的30年中,Fatdong仅进行百货商店零售。他们创建了商店的日常关闭,以及从30号到年初的四天最佳黄金时期。目的是让员工好好休息,与家人待在一起并充满爱心地工作。

将员工视为真正意义上的人。海底捞将员工视为兄弟姐妹。服务员居住在有空调和暖气的常规房屋中,人均面积不少于6平方米。不仅如此,为了确保员工有足够的休息,宿舍必须在20分钟内步行到工作场所。

“让富人分享财富”的理论基础是劳动权利理论。基于这种理解,公司不会将薪水和股息的增加视为礼物,而是从根本上激发员工的热情和创造力。为了实现老板与员工之间真实人格的平等和相互尊重。自1999年以来,于东来开始为创造财富的人们“分享财富”。如今,裕东已将其90%以上的股份分配给了员工。从2014年开始,每位员工增加了一个月的年假。

公司创始人的“老师”般的情节和性情。德胜开办了一个农村儿童木工学校。毕业后,学生来公司工作。在Fat Donglai和Desheng的员工手册中,没有必要四处乱逛,不随地吐痰,也不需要家人这样做,并不断提高员工的个人素质。学者认为,胖东来和德胜员工的职业道德远高于社会平均水平。

对管理价值的认可和信念。对于Fat Donglai,Desheng和Haidilao的“对员工有益”,许多人认为,这并不是要让员工为公司牺牲而为老板赚更多的钱。如果您只有这样的思维模式,您将无法理解这些公司的经验哲学。对科学管理的信念和对管理价值的认识是其经营理念的逻辑起点。管理水平是确定产品和服务质量的基础。人的意愿和能力是决定管理水平的核心。

该文章最初发表在《社会科学杂志》第1671期的第二版中。未经许可,严禁转载。本文中的内容仅代表作者的观点,并不代表本报纸的立场。

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庆祝改革开放40周年的100位“改革先锋”中,有14位是商界代表。新中国经济的发展历史也是公司成长的历史。我们不断学习其他国家的先进管理经验,并有效地结合公司的特定条件来发展自己的管理理念和方法。

“安钢宪法”新建中国企业的初始管理创新

新中国成立后,中国建立了研究苏联模式的计划经济管理体系。国有企业只是国家计划中的执行单位,该公司还复制了苏联的“一站式系统”管理模式。

从1949年到1978年,从全球影响的角度来看,《昂钢宪法》是一种创新的管理思想和方法。 1960年3月,毛泽东在中共中央关于批准《鞍山市委关于工业战线上的技术革新和技术革命运动开展情况的报告》的指示中,对中国社会主义企业的管理进行了科学总结,强调了实行民主管理和实施民主的必要性。干部参加劳动。工人参加管理,改革不合理的规章制度,将工人,领导干部和技术人员结合起来,即“二合一,三三结合”的制度。 1961年,中央政府制定的“第七十产业”正式确立了这一管理体制,在党委领导下建立了职工代表大会制度,这是扩大公司民主,吸引职工参与管理的好方法。监督管理并克服官僚主义。形成。

麻省理工学院管理学教授罗伯特托马斯(Robert Thomas)评论了《昂钢章程》:这是“全面质量管理”和“团队合作”理论的实质。它所推动的“经济民主”是提高企业效率的关键。一。 1970年代,日本的丰田管理风格,全面质量管理和团队合作精神,实际上是毛泽东提倡的“安钢宪法”的精神,充分发挥了工人的个人积极性和创造力。欧美日管理学者认为,“昂钢宪法”的实质是“后福特主义”,即对福特式刚性,垂直分工为主的企业内部分工理论的挑战。在当前流行的术语中,“二合一,三合三组合”是“团队合作”。

海纳河,对西方先进管理经验的包容性学习

1978年10月22日至29日,邓小平作为中国国家领导人,在第二次世界大战后首次正式访问日本。邓小平在对日本进行的为期八天的访问中,抽空参观了新日铁公司,日产汽车公司和松下电器有限公司的三大公司。当我从东京乘坐新干线去关西时,记者问他在想什么。他说:“快,真的快!就像后面的鞭子!这就是我们现在需要的速度。”他还说:“这次访问日本,我了解现代化是什么。”

邓小平访问日本后,他对“管理”一词有了更深刻的理解,并开始频繁使用它。他从日本之行得出的结论是,他必须对此进行管理。从事生产和提高质量是不可能的。邓小平离开日本几天后,以国家计委副主任袁宝华为团长的代表团以及来自北京,天津和上海的一批主要经济官员访问了日本。他们在日本考察了一个月后提交的总结报告的主题是“中国应该如何学习日本企业管理”,并成立了质量管理协会和企业管理协会,强调了学习日本管理体系和制定培训计划的重要性。

自那时以来,新中国开启了学习西方商业管理经验的帷幕,一些大学开始恢复或形成管理学科。 “全面质量管理”和“全员培训”是当时国有企业的宣传口号。 1992年之后,随着MBA教育在中国的兴起和快速发展,企业管理基本上遵循美国,从学习组织,流程再造,六西格码,蓝海战略和长尾理论开始。在研究西方企业的管理时,我们还创造或实践了一些“管理思想和方法”,一些学者想尝试建立自己的管理思想和管理模型。

中国企业近30年的管理创新实践

庆祝改革开放40周年的100位“改革先驱”之一张瑞敏是“专注于公司管理创新的优秀企业家”。

海尔30年的管理创新实践

2013年8月11日,举行了美国管理学会(AOM)第73届年会。今年的会议邀请了海尔集团中国企业家,首席执行官张瑞敏为管理模式创新作主题演讲。张瑞敏之所以被邀请,是因为会议认为张瑞敏并没有在纠正德鲁克理论的缺陷,而是勇敢地来到了物联网时代未知的管理大陆。

意识质量意识。 1985年12月的一天,张瑞敏收到用户的来信,指出冰箱存在质量问题。他检查了仓库,发现有20%的冰箱不合格。他宣布所有这些不合格的冰箱将被销毁。从企业历史的角度看,张瑞敏搬到冰箱里表明,在商品短缺时期出现的第一代企业家的自我转型始于对质量意识的觉醒。

海尔如何激活“休克鱼”。 1995年7月,青岛市政府决定将亏损超过1亿元的整个红星电器公司转让给海尔集团。张瑞敏认为,红星的失败缺乏有效结合现有生产要素的灵魂。紧迫的任务是将海尔文化导入红星。三个月后,该公司转身成为具有全球竞争力的海尔洗衣机总部。

1998年3月,海尔文化“激流鱼”案被写入哈佛商学院案,张瑞敏亲自去哈佛讲了这堂课。这标志着海尔的管理层已开始在全球业务管理界获得初步认可。

中国公司最早的“订单生产”概念的从业者。在1990年代,家用电器是中国最早的“供过于求”行业。同时,张瑞敏提出:我们要生产什么,什么是无效供应的结果,导致库存;客户需要什么,我们生产什么有效的供应是订单。从那时起,海尔就开始基于质量管理“订单生产”。

在“一对一”的“倒金字塔”下的自组织。在过去的20年中,海尔经历了四次以上的重大组织变革,其中最典型的是“一对一”下的“倒金字塔”和“自组织”。 “人合一”将员工和用户融为一体,员工在为用户创造价值的同时实现价值。结果是海尔有7万人,2000名个体户,转变为另一种组织形式,所有“干部”重新竞争,可以选拔雇员,其薪水完全取决于服务使用者的水平。

第一个“三个学生”系统,引领物联网时代的业务管理新范式。 2018年9月20日,张瑞敏在“第二届国际单打和单模国际论坛”上作了主题演讲《首创“三生”体系,率先引爆物联网范式》。 “海尔三生系统”不仅画出了未来的商业地图,而且指导着全球各方实现星际生态之路。中国海尔集团处于世界前列。

华为30年实践:超越“奇点”,克服组织管理的黑洞

处理黑洞不是一个时髦的名词,也不是一个空想。许多企业已经从坏到坏,从危机到安全。其中,存在用于管理黑洞的自觉或不自觉的理解和治理过程。管理的价值在于通过制定科学有效的制度和程序来刺激人性的善良,抑制人性的邪恶,并避免形成“黑洞”。

华为在所有领域和整个流程中都进行严格的流程管理,从而堵塞了中国企业最典型的管理黑洞之一。当华为推出小发猫管理模型时,面对全面的流程管理IPD,一些老员工提出小发猫的管理与中国企业的实际情况不符。任正非说:“首先要扎根,然后巩固,然后再优化。就IPD而言,学得清楚的人会去上班,学得不好的人会退出,否则我们将无法纠正。四年后,华为初步实现了管理系统的国际一体化,此后,华为在各个领域和整个流程中建立了严格的流程管理,堵死了中国传统企业典型的管理黑洞。

管理是学习和掌握人性的知识:阻止组织中人性的黑洞。任正非认为,组织的病源于人和人的本性。造成“组织黑洞”的主要因素是“山顶学说”,“舒适和懒惰”和“腐败”。为此,华为在这三个领域的30年有效实践通过强大组织的积极力量克服了“黑暗力量”。

华为克服组织黑洞的两大法宝是艰苦奋斗和自我批评。任正政除了要防止系统和工艺设计中“黑洞”的负面影响外,还不可持续。也可以说,他正在华为不断进行“思想革命建设”。核心主题是“警惕意识和自我批评”。华为打败组织黑洞的法宝有两个:一个是努力工作,另一个是自我批评。

第二代管理基准企业爱与责任

如果用一句话来概括以德胜和肥东为代表的第二代中国标杆企业的共同特征,那就是率先认识到管理的价值以及愿意在管理体系和管理文化上努力的企业。综上所述,这些小而漂亮的标杆企业具有以下特点:

控制欲望,专注于他们的核心专业知识的建设。从2012年1月至2012年9月,Fatty East已关闭16家大中型超市,所有这些超市都有利可图。缩小规模,提高质量是岳冬来关闭有钱商店的真正原因。是中国最好的商店。它不仅指业务绩效,而且还希望在精神层面上指导行业发展。在过去的30年中,Fat East只是一家百货商店的零售商。他们每个星期二都关闭一天,从元旦30到一年中的第三天最好关闭四天。目的是让员工休息,陪伴家人并充满爱心地工作。

将员工视为真实的人。海底捞将员工视为兄弟姐妹。服务员居住在有空调和暖气的常规房屋中,人均面积不少于6平方米。不仅如此,为了确保员工有足够的休息时间,宿舍必须在20分钟内步行到工作场所。

“让创造财富的人分享财富”的理论基础是劳动权利理论。有了这种认识,企业就不会把加薪和分红当作礼物,而是从根本上激发员工的热情和创造力。只有这样,他们才能实现老板和员工之间真正的平等和相互尊重。自1999年以来,于东来开始了“让创造财富的人分享财富”的股份分享。今天,于冬来将其90%以上的股份分配给了员工。从2014年开始,每位员工将再享有一个月的年假。

企业创始人中教师式的情节和气质。德胜开办了农村儿童木工学校。毕业后,学生来公司工作。在Fat East Lai和Desheng的员工手册中,有些人不跨马路,到处吐痰,他们还要求家人这样做,并不断提高自己的个人素养。学者们认为,发East黎和德胜员工的职业道德远远高于社会的平均水平。

对管理价值的认可和信念。对于Fat Donglai,Desheng和Haidilao的“对员工有益”,许多人认为,这并不是要让员工为公司牺牲而为老板赚更多的钱。如果您只有这样的思维模式,您将无法理解这些公司的经验哲学。对科学管理的信念和对管理价值的认识是其经营理念的逻辑起点。管理水平是确定产品和服务质量的基础。人的意愿和能力是决定管理水平的核心。

该文章最初发表在《社会科学杂志》第1671期的第二版中。未经许可,严禁转载。本文中的内容仅代表作者的观点,并不代表本报纸的立场。

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